Benchmarking

Unter Benchmarking versteht man in der Betriebswirtschaftslehre den gezielten Vergleich unter Unternehmen oder Unternehmensbereichen. Es handelt sich hierbei um eine Methode des Controllings mit strategischer Ausrichtung. Ziel ist, die eigene Performance durch das „Lernen von den Besten“ zu optimieren.

Dabei erfolgt das Benchmarking in zwei Phasen: Zunächst wird das Unternehmen oder der Unternehmensbereich mit der besten Performance identifiziert. Im zweiten Schritt werden durch Strategie- oder Prozessvergleiche ermittelt, welche Ursachen den Spitzenleistungen zugrunde liegen. Diese werden als „Best Practice“, gegebenenfalls in einer dem eigenen Unternehmen angepassten Art und Weise, in die eigene Unternehmenswelt implementiert.

Als Weiterentwicklung des Betriebsvergleichs werden im Rahmen des Benchmarking nicht nur finanzwirtschaftliche Kennzahlen oder Leistungskennzahlen (z.B. Return on Investment, Umsatz, Kosten) verglichen, sondern der Schwerpunkt auf die den Ergebnissen zugrundeliegenden Prozessen und deren Kenngrößen gelegt. Herkömmliche Kennzahlensysteme werden so im Rahmen des Benchmarking um weitere Perspektiven ergänzt.

Beispiel:
Das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard beinhaltet neben einer finanzwirtschaftlichen Perspektive in der Regel auch eine prozessorientierte Perspektive, die Kundenperspektive und die Mitarbeiterperspektive.

Die grundlegenden Fragestellungen im Vergleich mit den Besten sind:

• Machen wir die richtigen Dinge? – Sind wir effektiv?
• Machen wir die Dinge richtig? – Handeln wir effizient?

Das Lernen von den Besten kann deutliche Verbesserungen nach sich ziehen, da es

• das Verständnis des eigenen Unternehmens fördert
• Referenzpunkte für Leistungsziele setzt und
• Verbesserungspotentiale aufzeigt

Auslöser für ein Benchmarking sind beispielsweise folgende Zielsetzungen:

• Verbesserung der Qualität
• Kostenreduzierung
• Optimierung von Arbeitsabläufen
• Betriebliche Veränderungen
• Veränderungen des Managements
• Strategieüberprüfung
• Reaktion auf Wettbewerbsdruck, Marktveränderungen oder Krisen

Das Benchmarking erfolgt in der Regel in folgenden Schritten:

1. Planungsphase

Im Rahmen der Planung wird zunächst ermittelt, welches Objekt (welches Produkt, welche Dienstleistung oder welcher Prozess) einem Benchmarking unterzogen werden soll. Es ist sinnvoll, sich auf ein Objekt zu beschränken, um klarere Ergebnisse zu erzielen. Besonders geeignet sind Produkte oder Prozesse, die von besonderer Wichtigkeit für das Unternehmen sind bzw. die einen hohen Einfluss auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren haben. Bevor das Objekt dem Vergleich unterzogen wird, werden geeignete Messgrößen festgelegt und gegebenenfalls der zugrundeliegende Prozess genau dokumentiert und analysiert.

2. Vergleichsphase

Zunächst werden anhand vorhandener Daten die „Best Performer“ ermittelt. Dann wird ein geeigneter Benchmarking-Partner identifiziert und informiert. Es ist sinnvoll, den Benchmarking-Partner so zu wählen, dass beide Unternehmen von dem Vergleich im Rahmen eines Lernprozesses profitieren können. Dies erhöht auch unter Umständen die Bereitschaft von Wettbewerbern, sich im Rahmen eines Benchmarking-Prozesses gegenüber dem Konkurrenten zu öffnen. Beim branchenübergreifenden Benchmarking hingegen ist die Bereitschaft zur Offenlegung von Informationen naturgemäß etwas größer.
Man unterscheidet grob vier Gruppen von Benchmarking-Partnern:

• Internes Benchmarking findet innerhalb des eigenen Unternehmens unter verschiedenen Teams, Abteilungen oder Bereichen statt. Der Vorteil liegt in der hohen Datenverfügbarkeit.
• Wettbewerber-Benchmarking findet unter Unternehmen statt, die in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Hier kann sich die Datenbeschaffung schwierig gestalten. Eine offene Kommunikation, die sicherstellt, dass alle Beteiligten gleichermaßen vom Unternehmens- oder Prozessvergleich profitieren, ist hier Voraussetzung.
• Funktionales Benchmarking vergleicht Unternehmensbereiche in unterschiedlichen Branchen, die nicht in direktem Wettbewerb zueinander stehen, jedoch ähnliche Aufgaben ausführen. Ein Beispiel für ein funktionales Benchmarking wären etwa Vergleiche der internen Beschaffungsabteilung mit der Einkaufsabteilung eines Großhandelsunternehmens. Diese Form des Benchmarking birgt besonders viel Raum für Anregungen, auch ist die Bereitschaft zur Freigabe von Informationen höher als bei einem Vergleich im selben Marktsegment.
• Generisches Benchmarking vergleicht Prozesse und Methoden mit denen der Best Performer. Dabei sind Funktion oder Branche gleichgültig.

Es werden verschiedene Arten des Benchmarking unterschieden:

• Im Leistungs-Benchmarking erfolgt ein Vergleich der Key-Kennziffern oder anderer Leistungskennzahlen (auch KPI = Key Perfomance Indicator). Aus dem Vergleich mit dem Best Performer können Zielsetzungen für die kommenden Perioden abgeleitet werden. Das Leistungs-Benchmarking eignet sich besonders für das Benchmarking mit dem Wettbewerb.
• Das Strategische Benchmarking zielt auf einen Vergleich strategischer Zielsetzungen und Entscheidungen ab. Es ist ebenfalls besonders gut für das Wettbewerber-Benchmarking geeignet.
• Das Prozess-Benchmarking beinhaltet nicht nur einen Vergleich der Kennziffern, sondern beantwortet auch die Frage, wie derartige Leistungen erreicht werden können. Hierbei werden die Prozesse der Best Performer analysiert und mit den eigenen Prozessen verglichen. Diese Art des Benchmarking liefert wertvolle Hinweise für Verbesserungsmaßnahmen, ist jedoch aufgrund der sensiblen Datenlage unter direkten Konkurrenten eher selten. Daher eignet sich das Prozess-Benchmarking besonders für das funktionale und das generische Benchmarking.

3. Analysephase

Die Ermittlung der „Best Practices“ kann auf einfachem Wege über Fragebögen erfolgen. Wesentlich informativer ist jedoch ein Besuch beim Benchmarking-Partner, um die der Spitzenleistung zugrundeliegenden Prozesse und Methoden vor Ort zu beobachten. Eine gut vorbereitete Diskussion mit dem Benchmarking-Partner kann bei beiden Partnern einen wertvollen Lernprozess anstoßen.

Nun werden die Erkenntnisse aus dem Prozessvergleich auf die Gegebenheiten des eigenen Unternehmens oder Unternehmensteiles übertragen. Dafür müssen gegebenenfalls bestehende Unvereinbarkeiten eliminiert und Daten neu berechnet und an die eigene Unternehmenssituation angepasst werden. Mit vergleichbaren Daten lässt sich der Unterschied in der Performance ausmachen. Nun sind die Ursachen für die Leistungslücke aufzudecken.

4. Ableitung von Maßnahmen

Es bietet sich an, zunächst einen idealen Prozess zu modellieren und diesen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen. Hieraus sind die notwendigen Veränderungen ersichtlich. Im Vorfeld einer Änderung der Prozesse sind die Auswirkungen auf die einzelnen Schnittstellen zu betrachten. Gegebenenfalls ist die Anpassung der Prozesse in mehreren Schritten erforderlich. Die notwendigen Veränderungsmaßnahmen werden nun, idealerweise unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter, erarbeitet. Mindestens sollte jedoch im jetzigen Stadium eine Information der betroffenen Bereiche über die geplanten Veränderungen erfolgen.

5. Implementierungsphase

Die Veränderungsmaßnahmen werden nun umgesetzt. Eventuell sind auch Anpassungen in der technischen Ausstattung oder Schulungsmaßnahmen erforderlich. Die Ergebnisse der Veränderungen sind laufend zu überprüfen, um Fehlentwicklungen rechtzeitig entgegenwirken zu können.

6. Kontinuierliche Verbesserung

Benchmarking führt nur dann zu einer langfristigen Verbesserung, wenn der Vergleich mit dem Besten im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses regelmäßig stattfindet. Daher sollte das Benchmarking als strategisches Controlling-Instrument einen integrierten Bestandteil des Managementsystems darstellen. Die Monitoring-Ergebnisse der veränderten Prozesse sind gleichzeitig Ausgangspunkt für ein neuerliches Benchmarking.

Literaturhinweis

Ein Standardwerk zum Thema ist das Buch von Robert C. Camp „Benchmarking“ aus dem Jahr 1989. Camp ist der Leiter des Best Practice Institute in New York, einem international führenden Forschungs-, Bildungs- und Beratungsunternehmen.

Lesen Sie außerdem den Beitrag Return on Investment sowie die Beiträge Lastenheft und Pflichtenheft im Lexikon auf unternehmerlexikon.de.