Risikomanagement

Das Risikomanagement ist ein methodisches Vorgehen, um mögliche negative Ereignisse bereits vor deren Eintritt zu identifizieren, zu analysieren und geeignete Gegenmaßnahmen vorzubereiten. Da Risiken in jeder Phase eines Projektes bestehen, ist es sinnvoll, eine Risikoanalyse bereits in die Projektplanung einzubinden.

Im Rahmen des Risikomanagement werden folgende Überlegungen angestellt, die im Folgenden näher erläutert werden:

• Risikoidentifizierung
• Risikoanalyse
• Risikobewertung
• Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse
• Entwicklung eines Maßnahmenplan

Risikoidentifizierung beim Risikomanagement

Hier geht es darum die größtmögliche Anzahl an Risiken im Rahmen des Risikomanagements zu identifizieren. Die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Bedeutung der Risiken stehen in diesem Schritt noch nicht im Vordergrund. Zentrale Fragen der Risikoidentifizierung sind:

• Welche negativen Ereignisse können eintreten?
• Welche Ursachen lägen dem Eintritt der negativen Ereignisse zugrunde?
• Welche Schäden entstünden durch das jeweilige negative Ereignis?

Die Risikoidentifizierung im Rahmen des Risikomanagements wird in der Regel in einer Gruppe erarbeitet, um möglichst viel Expertenwissen einzubringen und „blinde Flecken“ in der Risikoidentifizierung zu verhindern. Um zu umfassenden Ergebnissen zu kommen, eignen sich Kreativitätstechniken, wie zum Beispiel das Brainstorming, sehr gut. Zusätzlich empfiehlt sich ein Studium ggf. vorhandener Dokumentationen. Die Ursache-Wirkungsanalyse kann methodisch zum Beispiel durch eine ABC-Analyse und ein Ishikawa-Diagramm unterstützt werden. Erst nachdem alle abschätzbaren Risiken sowie deren Ursachen und Wirkungen ermittelt sind, erfolgt die Analyse des Risikos.

Risikoanalyse im Risikomanagement

Im Rahmen der Risikoanalyse beim Risikomanagement geht es darum, den einzelnen Risiken die im Schritt der Risikoidentifizierung gefunden worden eine Bedeutung für das jeweilige Projekt zuzuweisen.

Zentrale Fragen der Risikoanalyse sind:

Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das befürchtete negative Ereignis eintritt?

und

Wie groß ist die Bedeutung des Schadens im Hinblick auf das Projektziel?

Es ist notwendig, bei der Bestimmung des Schadensausmaßes sowohl finanzielle als auch zeitliche und qualitative Auswirkungen zu betrachten. Oft wird die Bedeutung für das Projektziel auch wie folgt kategorisiert (ähnlich dem Ampel-Prinzip):

• geringe Bedeutung – eine Gefährdung betrifft weniger relevante Ergebnisse
• mittlere Bedeutung – Teilziele des Projektes sind gefährdet
• hohe Bedeutung – der Erfolg des gesamten Projekts steht in Frage

Die Bezifferung der Risiken erfolgt im Rahmen einer zuvor festgelegten Skala, die z. B. von 1 – 10 geht. Hierbei bietet es sich an, hohe Eintrittswahrscheinlichkeiten und große Schadensausmaße mit hohen Ziffern zu belegen sowie geringe Eintrittswahrscheinlichkeiten und geringe Schadensausmaße mit geringen Ziffern.

Risikobewertung beim Risikomanagement

Dies ist einer der wichtigsten Schritte beim Risikomanagement. Aus der Auftretenswahrscheinlichkeit des Risikos R und der Bedeutung des Schadens S lässt sich nun für alle Risiken deren Kritikalität S x R bestimmen.

So lässt sich bereits aus den zwei Dimensionen Auftretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß eine einfache zweidimensionale Risikomatrix ableiten, in der Risiken mit geringen Auftretenswahrscheinlichkeiten und geringer Bedeutung einen noch akzeptablen Bereich bilden, hohe Eintrittswahrscheinlichkeiten und hohe Bedeutung bereits jetzt unabdingbar nach konkreten Gegenmaßnahmen verlangen. Für alle anderen Risiken gilt: Bei hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schäden mit geringer Bedeutung und Risiken mit geringen Auftretenswahrscheinlichkeiten doch hohen Schadensfolgen sind Gegenmaßnahmen (Notfallpläne, Versicherungen etc.) vorzubereiten.

A – Risiko kann einkalkuliert werden.
B – Gegenmaßnahmen sind vorzubereiten.
C – Gegenmaßnahmen oder eine Veränderung der Projektplanung sind zwingend erforderlich.

Risikomanagement: Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse

Um im Rahmen des Risikomanagements zu noch einer genaueren Risikobestimmung zu gelangen, wird gelegentlich noch eine dritte Fragestellung betrachtet: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko zwar eintritt, jedoch noch rechtzeitig erkannt wird und behoben werden kann, bevor ein Schaden eintritt?

Auf diese Weise erweitert sich die Risikobewertung zu einer Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse:

Die Risikoprioritätskennziffer RPZ ermittelt sich nun aus der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos R, der Bedeutung des dadurch verursachten Schadens S und der Entdeckungswahrscheinlichkeit E. Die Kritikalität bestimmt sich hier durch die Multiplikation der einzelnen Faktoren:

Formel:
Risikoprioritätskennziffer RPZ = Eintrittswahrscheinlichkeit R x Bedeutung Schaden S x Entdeckungswahrscheinlichkeit E

In der Praxis wird oft mit Skalierungen von 1 – 10 gearbeitet: Geringe Eintrittssswahrscheinlichkeiten, geringe Bedeutungen und hohe Entdeckungswahrscheinlichkeiten werden mit der Ziffer 1 bewertet; hohe Auftretenswahrscheinlichkeiten, hohe Bedeutungen und geringe Entdeckenswahrscheinlichkeiten hingegen erhalten maximal die Note 10.

Anhand der zwischen 1 und 1000 rangierenden Risikoprioritätskennziffern werden nun Maßnahmen abgeleitet.

Maßnahmenplan beim Risikomanagement erarbeiten

Nachdem mögliche Risiken erkannt und bewertet worden sind, sollte im Rahmen des Risikomanagement natürlich auch ein Maßnahmenplan erarbeitet werden. Nach dem Pareto-Prinzip fußen 80% des Erfolges auf nur 20% des eingesetzten Aufwandes. Es ist daher auch bei der Ableitung eines Maßnahmenplans notwendig, Aufwand und Nutzen genau gegeneinander abzuwägen. So hat sich für die Planung von Gegenmaßnahmen zum Beispiel diese Einstufung in der Praxis bewährt:

• Geringe Risikoprioritätskennziffern: keine Maßnahmen hinterlegen, Risiko beobachten, Schäden einkalkulieren
• Mittlere Risikoprioritätskennziffern: Erarbeitung von Präventivmaßnahmen, Notfallpläne implementieren, Risikostatus regelmäßig aktualisieren
• Hohe Risikoprioritätskennziffern: Präventivmaßnahmen durchführen, Risiko verlagern oder versichern, Projektplanung anpassen – z.B. risikobehaftete Aktionen streichen

Literaturhinweis: Nähere Informationen zur Risikoanalyse und zum Risikomanagement sind in der DIN EN ISO 31000 beschrieben.

Ein Beispiel zum Risikomanagement:
Eventmanager A plant die Eröffnungsveranstaltung eines neuen Kulturhauses in der Stadt. Hierzu werden 100 Prominente als Gäste eingeladen, denen im Rahmen der Veranstaltung ein kaltes Buffet gereicht werden soll. Zuvor ist geplant, dass der Bürgermeister der Stadt eine Rede hält; zu Beginn und zum Ende der Veranstaltung sollen zwei Musikbeiträge stattfinden. Als Projektziele setzt Eventmanager A fest: Zufriedene Gäste, ein positives Image des Kulturhauses, Folgeaufträge vom Bürgermeister.

Im Rahmen eines Brainstormings ermittelt das Team die Risiken:

• das Cateringunternehmen liefert nicht rechtzeitig
• die Band erscheint nicht
• die Verstärkeranlage funktioniert nicht
• der Bürgermeister erkrankt

Hierzu werden nun die Ursachen ermittelt:

Risiken	Ursachen
Das Cateringunternehmen liefert nicht rechtzeitig	Lieferengpässe beim Cateringunternehmen. Fehler in der Vertragsgestaltung.
Die Band erscheint nicht.	Unklare Terminabstimmung. Krankheit eines Bandmitglieds.
Die Verstärkeranlage funktioniert nicht.	Verstärkeranlage falsch angeschlossen. Defekt der Verstärkeranlage.
Der Bürgermeister erkrankt.	Höhere Gewalt.

Nun werden die Schäden kalkuliert:

Risiken	Schäden
Das Cateringunternehmen liefert nicht rechtzeitig.	Das Buffet als Haupteinladungspunkt fällt aus. Unzufriedenheit bei der Prominenz. Ärger mit dem Bürgermeister.
Die Band erscheint nicht.	Veranstaltungsbeginn und Veranstaltungsende finden nicht wie geplant statt. Kultureller Teil der Einweihung des Kulturhauses fehlt, Veranstaltung wirkt trocken.
Die Verstärkeranlage funktioniert nicht.	Weder Musikteil noch Rede kann gehalten werden. Zentrale Teile der Veranstaltung finden nicht statt. Negative Presse und negativer Eindruck bei Bürgermeister und Gästen. Imageschaden für das Kulturhaus.
Der Bürgermeister erkrankt.	Der Bürgermeister kann keine Rede halten und auch die eingeladene Prominenz nicht begrüßen. Der Vertreter des Bürgermeisters ist gefordert.

Es folgt die Bewertung der Auftretenswahrscheinlichkeit und der Bedeutung des Schadens für das Projektziel in Form einer Risikomatrix:

Hieraus lässt sich bereits Folgendes ablesen:

• Das Risiko, dass der Bürgermeister erkrankt, muss nicht gesondert abgesichert werden. Im Falle einer Erkrankung würde wie immer einer seiner Stellvertreter die Rolle des Bürgermeisters übernehmen.
• Möglichen Lieferengpässen muss durch geeignete Risikoabsicherung vorgebeugt werden, dies könnten zum Beispiel Klauseln in der Vertragsgestaltung sein, die die Band und das Cateringunternehmen im Falle eines Ausfalls zum Schadensersatz verpflichten.
• Die Funktion der Verstärkeranlage hingegen ist ausschlaggebend für das Projekt. Hier müssen bereits im Rahmen der Planung Notfallmaßnahmen entwickelt werden. Nützliche Fragestellungen zur Problemstellung:
• Können Rede und Musik unabhängig von der Verstärkeranlage gestaltet werden?
• Kann eine Ersatzanlage vorgehalten werden?
• Gibt es fähige Techniker, die die Anlage in jedem Fall funktionsfähig machen können?

Eine Verfeinerung der Risikoanalyse führt zu den folgenden Risikoprioritätskennziffern:

Hier zeigt sich ein interessanter Wandel bei unserem Fallbeispiel zum Risikomanagement:

Da die Verstärkeranlage rechtzeitig vor Beginn der Veranstaltung geprüft und ggf. durch eine andere Technik ersetzt werden kann – das heißt, die Möglichkeit, den Schaden zu entdecken und zu beheben (Entdeckenswahrscheinlichkeit) relativ hoch ist, liegt die Risikoprioritätskennziffer unter der des Risikos, dass die Band unverhofft nicht erscheint. Für die Projektplanung bedeutet dies, dass sie sowohl geeignete Gegenmaßnahmen für den Ausfall der Technik ergreifen als auch eine rechtzeitige Überprüfung der Anlage einkalkulieren muss. Es zeigt aber auch, dass sich das Eventmanagement nicht nur auf Klauseln zur Vertragseinhaltung verlassen darf, sondern auch Maßnahmen für einen tatsächlichen Bandausfall treffen muss. Diese können zum Beispiel darin bestehen, für ein geeignetes Substitut (Musik von CD oder alternative Filmeinspielungen) zu sorgen. Das Risiko kann aber auch minimiert werden, indem von vornherein der Bandauftritt und ggf. auch das Buffet als Überraschungseinlage geplant werden. So werden die Erwartungen der Gäste im Falle des Risikoeintritts nicht enttäuscht.

Übrigens: Ergänzend zu diesem Artikel empfehlen wir Ihnen auch die Artikel Dropshipping , QFD und Qualitätsmanagement im Unternehmerlexikon.