Ansoff-Matrix

Marketingstrategie mit Produkt-Markt-Matrix von AnsoffDie Ansoff-Matrix – auch Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff – ist ein nach dem amerikanischen Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler Harry Igor Ansoff benanntes Instrument des strategischen Managements. Häufigstes Anwendungsgebiet der Ansoff-Matrix ist der Entwicklung von Marketingstrategien, die in einer einfachen und übersichtlichen Form auf die unterschiedlichen Wachstumsrichtungen des Unternehmens ausgerichtet werden können. Auch der entgegengesetzte Weg, also die Entwicklung eines Wachstumsvorhabens anhand einer bereits erfolgreich eingesetzten Marketingstrategie ist möglich. Weniger geeignet ist die Ansoff-Matrix für die Entwicklung komplexer Unternehmensstrategien. Solche Strategien erfordern ein ganzes Bündel an unterschiedlichsten Analysen. Die Ansoff-Matrix reicht hierfür allein nicht aus.

Mit der Ansoff-Matrix werden Wachstumsüberlegungen angestellt, die auf dem bisherigen Leistungsprogramm des Unternehmens basiert. Hierzu werden bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen ermittelt, denen dann die Wachstumsstrategien zugeordnet werden. Vereinfacht könnte dies mit der Überlegung beschrieben werden, warum das Unternehmen wo wachsen kann und wie das zu geschehen hat. Diese Produkt-Markt-Kombinationen werden in einer Matrix zweidimensional gegeneinander aufgetragen. Hierbei wird eine Dimension durch bestehende und neue Märkte gebildet, die andere Dimension durch bestehende und neue Produkte. Aus dieser Matrix ergeben sich somit vier allgemeine Produkt-Markt-Kombinationen und damit Wachstumsstrategien:

Ansoff-Matrix

1. Marktdurchdringung (Kombination aus bestehenden Märkten und bestehenden Produkten):

Ziel ist eine Erhöhung des Marktanteils in einem bestehenden Umfeld. Dies wird durch eine Intensivierung einer Marktbearbeitung zum Beispiel durch Produktverbesserungen oder Kosten- und Preissenkungen erreicht. Auch Produktmodifikationen oder Produkterweiterungen stellen einen möglichen Weg dar. Wichtig ist, dass bestehende Distributionskanäle dazu verwendet werden, bei den Kunden einen Ersatzbedarf auszulösen. Durch diesen neuen Bedarf verkürzt sich die Produktlebenszeit und der Absatz der verbesserten Produkte wird gesteigert. Dieser Absatz kann zusätzlich gesteigert werden, indem Kunden von den Mitbewerbern abgeworben werden und Personen, die die Produkte bisher überhaupt nicht verwendet haben, als Kunden zu aktivieren. Ein weiterer Weg, eine Marktdurchdringung zu erreichen, liegt in der Imitation von Produkten. Die Wettbewerber übernehmen die vollständige Produktentwicklung bis zur Markteinführung. Durch Imitation dieser Produkte wird auf den bereits beschrieben Wegen die Gewinnung von Kunden erreicht.

2. Produktentwicklung (Kombination aus bestehenden Märkten und neuen Produkten):

Diese Wettbewerbsstrategie unterscheidet zwischen verschiedenen Formen der Produktentwicklung. Hier sind „Marktneuheiten“, also völlige Innovationen der Produkte, „quasineue Produkte“, also Weiterentwicklungen von bestehenden Produktlinien, und „Pseudo-Neuheiten“, also Produkte, die zwar nicht neu am Markt sind, dafür aber ein völliges Neuland für das Unternehmen darstellt, zu unterscheiden. Die letztgenannte Form der Produktentwicklung ist oft durch ein hohes Maß an Imitation gekennzeichnet. Ein klassisches Beispiel für eine solche Produktentwicklung stellt eine No-Name-Produktserie bei Computern dar. Die Hersteller nutzen gängige Produktstandards zur Entwicklung ihrer Produkte, produzieren aber ohne Anspruch auf hohe Qualität und somit kostengünstig.

3. Markterweiterung (Kombination aus neuen Märkten und bestehenden Produkten):

Markterweiterungen lassen sich auf zwei Wegen realisieren. Der erste Weg wird durch neue Märkte in geografischer Hinsicht beschritten. Dies bedeutet, dass national andere Regionen oder auch international neue Märkte erschlossen werden. Der zweite Weg der Markterweiterung ist auf Funktionserweiterungen der Produkte zurückzuführen. Durch diese Funktionserweiterungen können neue Abnehmergruppen angesprochen oder durch einen neuen Verwendungszeck des Produktes auch der Kreis der Anwender erweitert werden.

4. Diversifikation (Kombination aus neuen Märkten und neuen Produkten):

Von allen Kombinationen stellt dieses Szenario die größte Herausforderung dar, da nicht nur ein neues Produkt eingeführt, sondern auch ein neuer Markt erschlossen werden muss. Das Risiko ist in dieser Strategie am höchsten. Ansoff sieht mit einer horizontalen, einer vertikalen und einer lateralen Form verschiedene Diversifikationen.

Eine horizontale Diversifikation bedeutet die Herstellung neuer Produkte, die mit den bisherigen Produkten aber artverwandt sind und die Kernkompetenzen des Unternehmens repräsentieren. Beispielhaft seien Motorenhersteller genannt, die neben Motoren für PKW und LKW nun auch Motoren für Kleinflugzeuge herstellen.
Bei der vertikalen Diversifikation wird die Wertschöpfungskette (siehe hierzu u.a. Artikel zum Thema Wertschöpfung im Unternehmerlexikon) auf vorgelagerte und nachgelagerte Prozesse ausgeweitet. Diese Erweiterung der Wertschöpfungsprozesse geschieht häufig vor dem Hintergrund von erhofften Wettbewerbs- und Ertragsvorteilen des Unternehmens. Vorgelagerte Prozesse (Rückwärtsintegration) meint zum Beispiel die Eigenerstellung von Produkten, die früher von Zulieferern bezogen wurden, nachgelagerte Prozesse (Vorwärtsintegration) meint die Erweiterungen auf Produktionsprozesse, die früher durch belieferte Kunden erfolgten. Durch die Rückwärtsintegration wird die grundsätzliche Unternehmensstrategie „Make-or-Buy“ in den Entscheidungsprozess einbezogen.
Die laterale Diversifikation, die auch als konglomerate Diversifikation bezeichnet wird, sieht vor, dass völlig neue Produkte auf bisher nicht erschlossenen Märkten angeboten werden. Diese Produkte haben keinen Bezug zu den bisherigen Produktangeboten des Unternehmens. In beiden Fällen (Produkt und Markt) wird völliges Neuland betreten. Häufiger Grund für eine solche Diversifikation ist eben nicht ein funktionaler Zusammenhang aufgrund bereits bekannter Technologien, sondern eher ein finanzieller Grund durch Steigerung des Unternehmenswertes.

Diese vier Produkt-Markt-Kombinationen müssen nicht isoliert voneinander betrachtet werden. In der Praxis werden solche Strategien meist parallel zueinander entwickelt und durchgeführt. Es ist aber zu beachten, dass das Risiko der gewählten Strategie entgegengesetzt zur erhalten Synergie im Unternehmen verläuft. Je weniger die Produkte miteinander verwandt sind (sinkende Synergie), desto höher wird das Risiko der gewählten Strategie.

Zum Thema Risiko finden Sie in unserem Lexikon auch den interessanten Artikel zum Thema Risikomanagement.

Ohne Analyse keine Strategie

Grundvoraussetzung für das Erstellen einer Ansoff-Matrix ist eine intensive Analyse des IST-Zustandes. Eine solche IST-Analyse betrifft sowohl die unternehmensinterne Situation als auch die herrschenden Bedingungen des Umfeldes des Unternehmens. Diese Analyse stellt einen der vier Schritte zur Anwendung einer Produkt-Markt-Matrix dar. Diese vier Schritte gliedern sich wie folgt:

1. IST-Analyse

Ohne hinreichende Kenntnis der unternehmensinternen und unternehmensexternen Situation ist keine Strategieentwicklung möglich. Ein Möglichkeit, eine solche Analyse darzustellen, ist eine sogenannte SWOT-Analyse. In einer solchen Analyse können Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des Marktes in Einklang gebracht werden. Auch andere Instrumente und Techniken könne angewendet werden. Je detaillierter und gründlicher eine solche Analyse ausfällt, desto aussagekräftiger die Wachstumsoptionen.

2. Ermittlung der Strategieoptionen

Nach erfolgter Analyse werden die vier Wachstumsstrategien nach Ansoff auf das Unternehmen angewendet. Grundlage bildet das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens und die Märkte, die bereits erschlossen wurden. Zu diesen bestehenden Leistungsdaten des Unternehmens werden nun alle realistischen Wachstumsoptionen hinzugefügt. Dies können zum Beispiel alle nationalen oder internationalen Märkte sein, die sich für eine Wachstumsstrategie anbieten. Am Ende dieses Schrittes sind alle individuellen und realistischen Optionen des Unternehmens aufgeführt, aus denen sich konkrete Wachstumsstrategien entwickeln lassen.

3. Gewichtung der konkreten Wachstumsstrategien

Diese möglichen Optionen für eine Marktausweitung müssen nun gewichtet und somit in einer sinnvollen Prioritätenliste angeordnet werden. Hierfür wird die in Schritt 1 erstellte IST-Situation herangezogen. Die ermittelten Strategieoptionen werden mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen. Zudem muss eine Bewertung dieser Optionen gemäß den Chancen und Risiken, die der Markt bietet, bewertet werden. Eine Möglichkeit, eine solche Bewertung vorzunehmen, stellt die Nutzwertanalyse dar, wobei alle möglichen Kriterien hinsichtlich der vier Wachstumsstrategien zu überprüfen sind. Dies bedeutet, dass alle Stärken eines Unternehmens für alle vier Wachstumsoptionen betrachtet und begutachtet werden, was je nach Strategieoption schon zu einer Abstufung innerhalb der Stärken führen wird. Gleichzeitig muss überprüft werden, welche Wachstumsstrategie die Unternehmensziele am effizientesten erreichen lässt. Sind alle Kriterien bewertet, wird am Ende dieses Schrittes eine Prioritätenliste stehen. Bei der Erstellung der Prioritäten listen dürfen aber die Faktoren „Synergien“ und „Risiken“ nicht vernachlässigt werden. So werden die individuellen Prioritäten immer von der Ressourcenausstattung des Unternehmens beeinflusst sein. So wird ein Unternehmen eher eine Expansion im Bereich der Produkte wählen, wenn es eine sehr gute Kapitalausstattung hat. Ist die Kapitalausstattung eher schwach, wird unter Umständen eher eine Marktentwicklungsoption bevorzugt.

4. Konkretisierung der Expansionsstrategie

Zum Abschluss gilt es die gewünschte Wachstumsstrategie so detailliert und konkret wie möglich zu formulieren. Dies ist für gemeinsame Umsetzung in die gewählte Richtung und die Kommunikation der Strategie wichtig. Auf der Grundlage der IST-Situation wird die entwickelte Wachstumsrichtung inklusive der sich hieraus ergebenden Aktionsprogramme dargestellt. Aus dieser Abbildung gehen auch Risiko und Synergien hervor. Schlussendlich kann aus dieser Darstellung abgeleitet werden, ob ein „Make“ (Eigenerstellung der Produkte) oder ein „Buy“ (Einkauf der benötigten Produkte) zur Umsetzung der Wachstumsstrategie die bessere Alternative darstellt.

Vor- und Nachteile der Ansoff-Matrix

Es dürfte einer der größten Vorteile der Produkt-Markt-Matrix sein, dass es sich hierbei um ein universell einsetzbares Strategie-Tool handelt, um eine Erweiterung von Leistungsportfolio und damit eine Marktausdehnung zu planen. Allein bereits aus diesem Grund ist wird dieses allgemein anerkannte Tool immer wieder bevorzugt eingesetzt. Das Instrument bietet aber noch zwei weitere Vorteile: Es stellt die Strategieoptionen in einer übersichtlichen Form dar und bildet hierdurch eine hervorragende Basis, um Entscheidungen zur strategischen Entwicklung zu treffen und gleichzeitig die erforderlichen Handlungsempfehlungen herauszuarbeiten. Diese sehr vereinfachte Darstellung steht aber mitunter in der Kritik, zum Beispiel, weil die Marktteilnehmer nicht hinreichend in der Aufstellung der Strategieoptionen berücksichtigt werden. Kritiker merken zudem an, dass die steigenden Kosten, die bei einer umfangreichen Markterweiterung anfallen, nicht ausreichend bewertet werden. Schlussendlich wird kritisiert, dass aus diesem zweidimensionalen Gebilde nicht allgemeingültig auf eine Wachstumsstrategie geschlossen werden kann.

Wie viele andere Instrumente des strategischen Managements auch hat die Ansoff-Matrix ihre Stärken und Schwächen. Es gilt grundsätzlich, dass aufgrund dieser Matrix keine abschließenden Beurteilungen der Strategieoptionen getroffen werden sollten. Es ist immer wichtig, durch ergänzende Analysen die Richtigkeit der strategischen Wachstumsoptionen zu bestätigen.

Weiterführende Literatur zum Thema Produkt-Markt-Matrix

Ergänzende Literatur: Kerth, K., Asum, H., & Stich, V. (2011). Die besten Strategietools in der Praxis, 5. Auflage. Hanser Verlag, München. S. 174-182.


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